Definizione di Qualità
Il termine “Qualità” è oggi usato con grande frequenza: qualità della vita, qualità dell’ambiente, qualità del lavoro, qualità delle relazioni e Qualità Totale, ciò nonostante si presta a definizioni, usi e interpretazioni tutt’altro che univoche.
Tuttavia il significato della parola qualità che noi vogliamo affrontare, in termini tecnici, è esplicitato dalle norme internazionali UNI EN ISO 9000:2000, “Sistemi di Gestione per la Qualità – Fondamenti e terminologia”, che definiscono la qualità come “l’insieme delle proprietà, prestazioni e caratteristiche di un prodotto o servizio che conferiscono la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite”.
In termini più semplici e comprensibili ai non addetti ai lavori, la qualità può essere interpretata, in parte erroneamente, come garanzia di buon prodotto. Infatti nel caso della certificazione di prodotto si certifica la conformità del prodotto con le caratteristiche organolettiche dichiarate dall’azienda e questa interpretazione può essere ammissibile mentre nel caso di certificazione di sistema si certifica la conformità del sistema di gestione dell’azienda e in questo caso non si garantisce la qualità intrinseca del prodotto bensì il sistema con cui viene realizzato/erogato.
L’Associazione Americana per il Controllo della Qualità (American Society for Quality Control – ASQC) considera la qualità come globalità dei profili e delle caratteristiche di un prodotto o servizio da cui dipende la capacità di soddisfare compiutamente un determinato bisogno: caratteristiche fisiche, aspetto, durata, utilizzabilità, affidabilità, validità dei supporti logistici, riparabilità, praticità, etc.
L’evoluzione storica della Qualità
In questa sezione vogliamo ripercorrere l’evoluzione storica della gestione della qualità, si può osservare come il concetto abbia assunto un significato sempre più ampio. L’evoluzione del concetto di gestione della qualità può essere schematizzata da un percorso articolato in quattro fasi fondamentali.
Inizialmente l’attenzione è interamente concentrata sul
prodotto.
L’obiettivo che si prefigge è quello di separare il materiale conforme da quello non conforme in tutte le fasi della lavorazione, dall’acquisto delle materie prime fino all’ottenimento del prodotto finito. Questa fase utilizza un modello reattivo di sistema di gestione per la qualità, l’intervento avviene, infatti, soltanto dopo, ad “incidente” avvenuto: la qualità viene perciò vista come un “problema da risolvere” e non un principio di miglioramento.
Negli anni ’30, si è passati al controllo di qualità che ha comportato un ampliamento del campo d’applicazione dei sistemi di gestione per la qualità con lo spostamento del focus dell’attenzione dalla qualità del prodotto alla qualità del processo (process capability). L’obiettivo diventa quello di individuare alcune carenze del processo tramite l’analisi dei difetti che si presentano in maniera ripetuta sui prodotti.
Negli anni ’50 è stato introdotto il concetto d’assicurazione qualità e l’attenzione si è spostata sulla qualità dell’organizzazione ed è stato introdotto il concetto di ciclo di vita del prodotto: le società che sono efficientemente organizzate, che attuano strategie valide e applicano correttamente le procedure, sono in grado di offrire ai clienti un’adeguata confidenza del rispetto di determinate specifiche o requisiti relativi ai propri prodotti e servizi.
Viene introdotto un approccio che non si basa sulla rimozione della non qualità, ma sulla prevenzione degli “incidenti” attraverso la progettazione e l’applicazione di un sistema di qualità formale che riduca la possibilità di generare non conformità.
Nel periodo successivo, caratterizzato da continui cambiamenti negli scenari economici, dalla crescente competizione, dalla globalizzazione dei mercati, dall’aumento della domanda alla diversificazione degli stakeholders, è stato sviluppato il concetto di TQM (Total Quality Management). Questo nuovo approccio amplia ulteriormente l’oggetto di riferimento – la qualità riguarda la gestione globale del sistema di un’organizzazione e non di semplici sotto-sistemi, processi isolati o dipartimenti.
Viene inoltre accresciuto il concetto di miglioramento continuo delle prestazioni finalizzato alla soddisfazione delle esigenze del cliente, dell’azienda e della società nel suo complesso.
La qualità non è più vista come un problema da risolvere, ma come un’opportunità di business.
I modelli organizzativi più avanzati, si basano, sugli schemi americani che si rifanno al TQM e su quelli giapponesi, riassumibili nel CWQC.
I punti focali del TQM sono:
- direzione aziendale poco coinvolta;
- qualità vincolata al costo e alla produttività;
- accettazione di un certo numero di difetti, seppure da minimizzare;
- visione funzionale e burocratizzata della qualità;
- rapporto con i fornitori puramente contrattuale e conflittuale;
- formazione alla qualità limitata agli specialisti.
- I punti focali del CWQC sono:
- massima priorità data alla qualità del management;
- nascita del JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers);
- diffusione dello Statical Quality Control;
- utilizzo dei sette strumenti statistici e manageriali;
- nascita dei circoli di qualità e del QFD;
- coinvolgimento del personale;
- promozione a livello nazionale;
- diffusione in tutti i settori.
Entrambe le scuole, estendono l’approccio al complesso dei processi aziendali che contribuiscono alla realizzazione del prodotto e riferiscono la qualità alla
Soddisfazione del Cliente ( Customer Satisfaction).
Con esse si tenta di applicare un metodo scientifico per il conseguimento di una migliore caratteristica qualitativa reale di un prodotto tenendo conto che le specifiche tecniche o standard di un prodotto costituiscono soltanto variabili intermedie.
E’ soltanto con molto ritardo che il TQM fa la sua comparsa in
Europa, tanto che il primo congresso europeo sui circoli della qualità e sulla gestione della qualità risale al
1987. Nel 1988 nasce poi l’
EFQM (European Foundation for Quality Management) ad opera di quattordici grandi aziende europee, tra le quali la Fiat e la Olivetti.
Nel 1989 l’EFQM, insieme alle altre due grandi associazioni analoghe degli Stati Uniti e del Giappone, fissa per il
9 Novembre la prima
Giornata Mondiale della Qualità, già preceduta da iniziative promozionali a livello di singoli Stati.
In Europa l’approccio al concetto di qualità si ha con una ripresa del modello americano, strutturato: su un’elevata burocratizzazione, una ripetitività delle azioni e una standardizzazione dei processi, con una crescente attenzione, però, al cliente e al mercato.
Il Regno Unito fu il primo paese occidentale a lanciare una campagna nazionale per la qualità nel 1983, seguito dalla Francia che ha istituito un premio nazionale e sviluppato molteplici iniziative.
Mentre in Italia, i primi approcci risalgono al 1981 con l’introduzione dei circoli di qualità, con la successiva intrapresa, in maniera disorganica, di altre iniziative, avvicinandosi gradualmente alle norme ISO 9000.
Le principali scuole di pensiero
Per far comprendere come storicamente si sono evoluti i concetti di Qualità, Qualità Totale, Total Quality Management etc. abbiamo voluto riportare i contributi delle principali scuole di pensiero.
Armand V. Feigenbaum. Considerato il padre del TQC (Total Quality Control), cioè il “Controllo Qualità Totale”, nome che egli coniò negli anni ’50 e che divenne il titolo del suo libro.
Per primi, Feigenbaum e il suo gruppo, hanno introdotto nella General Electric una struttura di costi della qualità finalizzata a valutare i sistemi di qualità. Secondo l’autore, la qualità è un modo di governare l’impresa; egli sostiene che l’applicazione del TQC comporta un’attenzione alla qualità pari a quella dedicata ai prodotti (nella direzione aziendale, nella progettazione, nella produzione, nelle vendite etc.). L’idea era di costruire rispettando la qualità fin dalla fase iniziale evitando così un successivo controllo della qualità e riducendo quindi i costi di riparazione e controllo.
Joseph M. Juran. Ha da sempre rivolto una particolare attenzione alle esperienze pratiche e ne ha raccolta la sintesi nel suo libro manuale. L’opera riflette il suo senso pratico, tanto che si può parlare di un approccio pragmatico e gradualistico. Juran insegnò ai giapponesi il management della qualità integrando l’insegnamento di Deming in campo statistico.
Egli inoltre aveva da sempre evidenziato il ruolo dell’alta direzione promuovendo lo sviluppo della qualità in ogni settore aziendale. Il raggiungimento di tale obiettivo richiede innanzitutto un cambio d’atteggiamento che deve essere avviato dal management; è quindi fondamentale la capacità di affrontare ed eliminare i difetti cronici ed i costi ad essi associati, con i quali, altrimenti, le aziende si abituano a convivere. La qualità diventa così un fattore strategico per il profitto.
L’autore ritiene che siano fondamentali le seguenti operazioni:
Il training nella qualità, dall’alto verso il basso;
la diagnosi dei problemi aziendali;
i progetti per i rimedi (il miglioramento)
l’istituzionalizzazione del miglioramento;
la diffusione dei risultati monetizzati;
la pianificazione della qualità.
Il miglioramento della qualità esteso a tutta l’azienda viene chiamato a volte CWQI (Company Wide Quality Improvement), dove al termine Control è stato sostituito Improvement, appunto miglioramento, che sottolinea l’idea della dinamicità ed evoluzione continua.
W. E. Deming. Noto per il contributo apportato alla diffusione della cultura statistica nelle aziende e per il ruolo esercitato nell’innescare la svolta della qualità in Giappone. In realtà il messaggio di Deming ha anche un forte contenuto manageriale; l’applicazione dei concetti statistici alla realtà industriale, partendo però dall’alta direzione che li deve comprendere e sponsorizzare, è, di fatto, la base su cui si fonda l’insegnamento di Deming e ne rappresenta l’aspetto più caratterizzante.
I manager devono definire gli standard e fornire ai livelli operativi gli strumenti necessari per soddisfare e creare un ambiente sereno che favorisca la cooperazione, l’identificazione e la soluzione dei problemi; attraverso quattordici punti, Deming elenca i doveri del management.
Tali punti sono così riassumibili:
- atteggiamenti individuali: il miglioramento continuo, la risposta alle sfide del mercato e le scelte basate non soltanto sui costi;
- iniziative da intraprendere: il perfezionamento del processo produttivo, la formazione e l’addestramento del personale ed il progressivo abbandono di ogni forma di ispezione;
- interventi rivolti al miglioramento del clima organizzativo: l’eliminazione delle barriere personali, la riduzione dell’enfasi sugli obiettivi quantitativi e l’incentivazione della collaborazione.
Le statistiche sono il cuore della metodologia di Deming: l’utilizzo degli strumenti statistici per il controllo di qualità al fine di identificare i problemi e le loro cause.
Deming rileva l’importanza della presenza di un esperto statistico all’interno dell’azienda per contribuire ad individuare i problemi e raccogliere i dati per giungere ad una soluzione ottimale.
Philip B. Crosby. Ha dato rilevanza agli aspetti motivazionali per la qualità; nel suo libro “La qualità è facile” sottolinea che la qualità è un investimento che produce profitto e non è un costo. Egli aggiunge fra l’altro che la qualità comincia con le persone e non con le cose.
Cliente è ogni persona che riceve il nostro lavoro (chi è a valle nel ciclo produttivo) secondo la concezione inizialmente promossa da Ishikawa, e la qualità coinvolge tutti.
La maturità delle aziende verso la qualità viene analizzata secondo cinque categorie:
- atteggiamento della direzione;
- posizione dell’ente qualità nell’organizzazione;
- metodologia per affrontare i problemi;
- costi della qualità;
- attività di miglioramento;
- l’insieme delle categorie precedenti.
Crosby è anche il fautore della teoria “zero difetti”, ovvero ridurre i difetti e le rilevazioni e porsi come obiettivo finale un numero di difetti pari a zero.
Il processo di miglioramento della qualità proposto da Crosby fa leva sulla trasformazione e sulla diffusione della cultura della qualità all’interno dell’azienda. Responsabile principale di tale cambiamento è ancora il top management, che ha il compito di reimpostare lo stile di direzione, predisporre strutture trasversali che vadano a sovrapporsi a quelle preesistenti e creare un compito direttivo preposto alla definizione delle politiche e del programma di lavoro. La definizione delle specifiche di prodotto, di processo e del costo della qualità, partendo dall’alto, deve coinvolgere a cascata tutte le funzioni aziendali fino ai livelli operativi, e, a tale scopo, sono previsti meccanismi d’incentivi e di premi per favorire la diffusione in tutta l’organizzazione del cambiamento culturale.
L’obiettivo di Crosby è di dare a tutto il personale l’addestramento e gli strumenti adeguati ad ottenere un miglioramento continuo della qualità.
Kaoru Ishikawa. Il Giappone non inventò nulla rispetto a quanto già presente nella letteratura americana, ma fece della qualità uno dei pilastri della rinascita industriale, prendendo sul serio quei concetti e quei principi che seppe applicare, come nessun altro paese, a tutti i livelli dell’organizzazione aziendale. Il Giappone integrò i concetti ricevuti innovandoli soprattutto nei due filoni:
- il controllo del processo produttivo;
- i circoli della qualità;
collegò gli aspetti logistici e la politica d’approvvigionamento attraverso il metodo del Just in Time, in tempo reale cioè rispetto alle esigenze produttive, ottenendo così riduzioni sostanziali dei livelli di scorta.
Il più grande teorico del CWQC fu Kaoru Ishikawa che propugnò la pervasività di tale concezione della qualità, da realizzare attraverso una serie di strumenti, quali il QFD (Quality Function Deployment), la ruota di Deming e i sette strumenti statistici.
Le principali caratteristiche dell’approccio giapponese sono identificate da Ishikawa in una serie di motti:
- la qualità viene prima del profitto, poiché ponendo l’accento sulla qualità aumenteranno anche i profitti a lungo termine;
- il controllo di qualità deve essere orientato al cliente e non alla produzione;
- l’attenzione deve essere rivolta ai processi in quanto la loro qualità determina quella dei prodotti;
- il management deve rispettare l’uomo;
i metodi statistici devono essere conosciuti e usati da tutti.
L'approccio per processi
In azienda si svolgono generalmente numerose attività che tra loro interagiscono e sono finalizzate al conseguimento degli scopi dell’impresa: uno dei problemi che può sorgere, soprattutto quando tali attività sono svolte sotto la responsabilità di persone diverse, è dato dal mancato coordinamento e allineamento nei risultati da raggiungere nelle diverse aree aziendali.
Le norme ISO 9001 e 9004 promuovono un “approccio per processi”, che dovrebbe aiutare a risolvere tale problema.
Un “processo”, secondo la norma ISO 9000, è un’attività o un insieme di attività, che tra loro interagiscono, che trasformano elementi in entrata (materiali, servizi ed informazioni) in elementi in uscita (prodotti e servizi).
Secondo Joseph M. Juran, un processo dovrebbe soddisfare i seguenti criteri:
- essere orientato al conseguimento di obiettivi (solo se sappiamo cosa vogliamo ottenere possiamo pianificare un processo);
- essere sistematico, ovvero, le attività che lo costituiscono devono essere connesse tra loro in modo coerente;
- essere “capace” di conseguire gli obiettivi previsti in condizioni operative normali (solamente un processo “capace” è in grado di conseguire le “prestazioni” richieste con continuità e regolarità);
- essere legittimato, ovvero, svolgersi lungo canali autorizzati, devono cioè essere precisate le responsabilità coinvolte nel processo.
Il modello di processo, cui fa riferimento la norma ISO, è basato sul principio di Deming, noto come PDCA (Plan-Do-Check-Act), e richiede che l’organizzazione adotti la pianificazione, lo sviluppo, la gestione e la misurazione dei singoli processi al fine di disporre di dati oggettivi sul quale riflettere e avviare progetti di miglioramento continuo su base sistematica.
Tali misurazioni non hanno più per obiettivo la sola conformità ai requisiti specificati, come in passato quando prevaleva la logica del contratto fra fornitore e committente, ma la valutazione delle prestazioni interne, quali il sistema di gestione, i processi e i prodotti/servizi, aspetti economico-finanziari, le risorse etc. e delle prestazioni esterne all’organizzazione, quali la customer satisfaction, i reclami, la soddisfazione delle parti interessate e tutto quello che ad essi è correlato.
Il modello introduce gli “otto principi di gestione per la qualità”, che sono illustrati nella norma ISO 9000:2000, “Sistemi di Gestione per la Qualità – Fondamenti e terminologia”.
Gli “otto principi di gestione per la qualità” possono essere usati dall’alta direzione per guidare l’organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni e s’identificano come di seguito:
- l’orientamento al cliente: le organizzazioni dipendono dai clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, rispettare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative.
- la leadership: i dirigenti e i capi reparto stabiliscono unità di intenti, indirizzi e l’ambiente interno dell’organizzazione. Essi favoriscono l’ambiente adatto al pieno coinvolgimento del personale nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.
- il coinvolgimento del personale: le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di mettere le loro abilità al servizio dell’organizzazione.
- l’approccio per processi: un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo.
- l’approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per perseguire determinati obiettivi contribuisce all’efficacia ed all’efficienza dell’organizzazione.
- il miglioramento continuo: il miglioramento continuo è un obiettivo permanente dell’organizzazione.
- l’approccio a dati reali nel prendere le decisioni: le decisioni efficaci si basano sull’analisi, logica ed intuitiva, di dati ed informazioni reali.
- i rapporti di reciproco beneficio con i fornitori: un rapporto di reciproco beneficio tra l’organizzazione e i propri fornitori migliora la capacità di entrambi a creare valore.
Da una loro efficace “metabolizzazione” e condivisione da parte di tutto il personale dell’azienda, a partire dall’alta direzione, dipende la corretta messa a punto di un SGQ (Sistema di Gestione per la Qualità).
Se essi non sono tenuti presenti, si rischia di creare un sistema di gestione funzionale solo alla certificazione, senza apprezzabili vantaggi per il cliente e, di riflesso, per l’azienda.
Cessa l'allarme batteriologico sulle confezioni di dentifricio contraffatte finite nei negozi di Nord America e Europa, Italia compresa. Resta alta la guardia, invece, sulla presenza del solvente industriale dietilene glicolico nei prodotti 'taroccati'. A darne notizia è il ministero della Salute, che in una nota spiega: "Le autorità sanitarie del Canada hanno comunicato oggi pomeriggio che nuove analisi di laboratorio sulle confezioni di dentifricio, precedentemente sequestrate per sospetta contraffazione, hanno escluso la contaminazione microbica da batterio 'Burkholderia pseudomallei', che era stata invece segnalata al termine delle prime analisi venerdì scorso".
